從源頭上來講，建設(shè)管理所有的制度設(shè)計(jì)都是為項(xiàng)目建設(shè)方服務(wù)的，建設(shè)單位的需求才是問題關(guān)鍵。

那么對于全過程工程咨詢，業(yè)主方究竟有沒有需求？

答案是：有的。然而現(xiàn)實(shí)情況是由于現(xiàn)有操作方式有很多方面的不利因素，導(dǎo)致業(yè)主需要由一家全過程咨詢單位提供服務(wù)——

碎片式委托造成管理不到位

期望責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移

國有企業(yè)資金投資項(xiàng)目或者財(cái)政撥款的建設(shè)項(xiàng)目，常常既要保證項(xiàng)目的順利實(shí)施，又要面對事中、事后的層層審計(jì)。然而工程建設(shè)項(xiàng)目基于不同場地條件、建筑功能與建筑風(fēng)格迥異與其匹配的專項(xiàng)/專業(yè)系統(tǒng)配置工程特點(diǎn)存在較大的差異性，即產(chǎn)品建造過程的一次性與單件性，非標(biāo)準(zhǔn)建造的經(jīng)濟(jì)造價(jià)指標(biāo)可比度較低，有些特殊情況下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)很難自證其清。項(xiàng)目面臨一定的決策選擇及審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。因此，全過程咨詢服務(wù)的引入，對建設(shè)業(yè)主項(xiàng)目相關(guān)層面風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、確保項(xiàng)目順利通過審計(jì)，提供了相應(yīng)第三方的專業(yè)意見指引及提供風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移與風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)條件。

管理知識較難形成組織沉淀與更新

部分建設(shè)業(yè)主執(zhí)行層或決策層人員由于受專業(yè)知識所限，或者對工程項(xiàng)目隱含風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判不足，誤認(rèn)為業(yè)主方對基建工程項(xiàng)目全過程管理非常簡單。缺乏“履行項(xiàng)目契約與市場誠信關(guān)聯(lián)”的基本認(rèn)知，故在部分項(xiàng)目中，普遍存在工程項(xiàng)目管理“外行人指導(dǎo)內(nèi)行人”現(xiàn)象。這樣一來，基于“買方話語權(quán)為上”的客觀存在，當(dāng)僅口頭傳授而無留下文件軌跡或措辭模糊不清可多重釋義的會議紀(jì)要內(nèi)容，容易導(dǎo)致多方責(zé)任主體無法正常履行合同義務(wù)，造成參與組織之間不必要的項(xiàng)目內(nèi)耗。

建設(shè)業(yè)主方基于目前國家層面對項(xiàng)目建設(shè)過程的職能管理“條塊分割”的限制、設(shè)計(jì)與咨詢費(fèi)取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)體系亟待優(yōu)化、內(nèi)部專業(yè)人員資源配備不足等原因，無法展開項(xiàng)目前期整體策劃（含對建設(shè)需求全過程管理），往往在施工圖設(shè)計(jì)階段甚至到施工合同簽訂后，才開始考慮項(xiàng)目最終使用者與項(xiàng)目運(yùn)營管理者的客觀需求。由于不懂項(xiàng)目建設(shè)程序內(nèi)在規(guī)律性，建筑產(chǎn)品建造過程對局部反復(fù)拆建、專項(xiàng)/專業(yè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)與施工被迫采用打補(bǔ)丁等下策，造成項(xiàng)目設(shè)計(jì)方倉促改圖引發(fā)施工建造的質(zhì)量問題，業(yè)主方、設(shè)計(jì)方、咨詢方與施工承建方的成本大量浪費(fèi)，項(xiàng)目整體工期得不到保障，導(dǎo)致參與項(xiàng)目建設(shè)多邊合作責(zé)任主體之間大量的合同糾紛，博弈過程苦不堪言又無可奈何。

部分建設(shè)業(yè)主面對大型項(xiàng)目，基于建筑多功能構(gòu)成形成工程系統(tǒng)復(fù)雜特性、項(xiàng)目建設(shè)周期長、參與項(xiàng)目建設(shè)團(tuán)隊(duì)多、項(xiàng)目相關(guān)干系人關(guān)系復(fù)雜等因素，往往為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，會不合理地轉(zhuǎn)嫁合同風(fēng)險(xiǎn)，如合同約定總價(jià)包死（零變更）、不調(diào)材差、設(shè)計(jì)費(fèi)不因變更而增加、人工費(fèi)不調(diào)整、材料不隨市調(diào)差、設(shè)計(jì)與咨詢費(fèi)不因項(xiàng)目變更及工期的滯后而得到補(bǔ)償?shù)葠核?，對整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目參與方的積極性造成打擊。最終矛盾須由業(yè)主方向多方付出高昂的成本，最終的損失終由業(yè)主方面對。如此風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移最終傷害了項(xiàng)目投資方的利益，造成隱性損失往往比正常補(bǔ)償費(fèi)更大。

目前市場大量的建筑工程項(xiàng)目由于缺乏一個(gè)牽頭的、具備相應(yīng)技術(shù)話語權(quán)及能對項(xiàng)目全過程信息管理的責(zé)任主體，故建設(shè)業(yè)主方各階段的項(xiàng)目決策，一般由內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)依托不同業(yè)務(wù)單位提供的“碎片式”信息來完成。

此外，大型基建工程建設(shè)周期往往大于項(xiàng)目高層決策者的任職周期，當(dāng)出現(xiàn)核心職位輪崗或核心決策者升遷時(shí)，項(xiàng)目的操作思路乃至操作模式往往由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)核心成員變更隨之變更，不排除部分項(xiàng)目信息流失的可能性。后任者團(tuán)隊(duì)如果無法完整收集到前任團(tuán)隊(duì)在前期決策軌跡信息時(shí)，往往須承擔(dān)“前任”偶爾決策不當(dāng)?shù)捻?xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。也不排除“后任”及團(tuán)隊(duì)在核心職位發(fā)生人事變更時(shí)對原操作模式進(jìn)行“優(yōu)化”的可能性。當(dāng)項(xiàng)目建設(shè)后續(xù)階段操作出現(xiàn)問題時(shí)，責(zé)任往往向“前任”推諉。“前任”、“在任”與“后任”在不同階段的正確性最優(yōu)的決策，當(dāng)站在全項(xiàng)目角度來看，結(jié)果是最優(yōu)的疊加，往往并不能得出最優(yōu)的結(jié)果。

代建制基于多頭指令導(dǎo)致過程舉步艱難