從源頭上來講，建設管理所有的制度設計都是為項目建設方服務的，建設單位的需求才是問題關鍵。

那么對于全過程工程咨詢，業(yè)主方究竟有沒有需求？

答案是：有的。然而現(xiàn)實情況是由于現(xiàn)有操作方式有很多方面的不利因素，導致業(yè)主需要由一家全過程咨詢單位提供服務——

碎片式委托造成管理不到位

期望責任風險轉移

國有企業(yè)資金投資項目或者財政撥款的建設項目，常常既要保證項目的順利實施，又要面對事中、事后的層層審計。然而工程建設項目基于不同場地條件、建筑功能與建筑風格迥異與其匹配的專項/專業(yè)系統(tǒng)配置工程特點存在較大的差異性，即產(chǎn)品建造過程的一次性與單件性，非標準建造的經(jīng)濟造價指標可比度較低，有些特殊情況下，項目團隊很難自證其清。項目面臨一定的決策選擇及審計風險。因此，全過程咨詢服務的引入，對建設業(yè)主項目相關層面風險分擔、確保項目順利通過審計，提供了相應第三方的專業(yè)意見指引及提供風險轉移與風險分擔條件。

管理知識較難形成組織沉淀與更新

部分建設業(yè)主執(zhí)行層或決策層人員由于受專業(yè)知識所限，或者對工程項目隱含風險預判不足，誤認為業(yè)主方對基建工程項目全過程管理非常簡單。缺乏“履行項目契約與市場誠信關聯(lián)”的基本認知，故在部分項目中，普遍存在工程項目管理“外行人指導內(nèi)行人”現(xiàn)象。這樣一來，基于“買方話語權為上”的客觀存在，當僅口頭傳授而無留下文件軌跡或措辭模糊不清可多重釋義的會議紀要內(nèi)容，容易導致多方責任主體無法正常履行合同義務，造成參與組織之間不必要的項目內(nèi)耗。

建設業(yè)主方基于目前國家層面對項目建設過程的職能管理“條塊分割”的限制、設計與咨詢費取費標準體系亟待優(yōu)化、內(nèi)部專業(yè)人員資源配備不足等原因，無法展開項目前期整體策劃（含對建設需求全過程管理），往往在施工圖設計階段甚至到施工合同簽訂后，才開始考慮項目最終使用者與項目運營管理者的客觀需求。由于不懂項目建設程序內(nèi)在規(guī)律性，建筑產(chǎn)品建造過程對局部反復拆建、專項/專業(yè)系統(tǒng)設計與施工被迫采用打補丁等下策，造成項目設計方倉促改圖引發(fā)施工建造的質量問題，業(yè)主方、設計方、咨詢方與施工承建方的成本大量浪費，項目整體工期得不到保障，導致參與項目建設多邊合作責任主體之間大量的合同糾紛，博弈過程苦不堪言又無可奈何。

部分建設業(yè)主面對大型項目，基于建筑多功能構成形成工程系統(tǒng)復雜特性、項目建設周期長、參與項目建設團隊多、項目相關干系人關系復雜等因素，往往為了規(guī)避風險，會不合理地轉嫁合同風險，如合同約定總價包死（零變更）、不調(diào)材差、設計費不因變更而增加、人工費不調(diào)整、材料不隨市調(diào)差、設計與咨詢費不因項目變更及工期的滯后而得到補償?shù)葠核祝瑢φ麄€建設項目參與方的積極性造成打擊。最終矛盾須由業(yè)主方向多方付出高昂的成本，最終的損失終由業(yè)主方面對。如此風險轉移最終傷害了項目投資方的利益，造成隱性損失往往比正常補償費更大。

目前市場大量的建筑工程項目由于缺乏一個牽頭的、具備相應技術話語權及能對項目全過程信息管理的責任主體，故建設業(yè)主方各階段的項目決策，一般由內(nèi)部管理團隊依托不同業(yè)務單位提供的“碎片式”信息來完成。

此外，大型基建工程建設周期往往大于項目高層決策者的任職周期，當出現(xiàn)核心職位輪崗或核心決策者升遷時，項目的操作思路乃至操作模式往往由于項目團隊核心成員變更隨之變更，不排除部分項目信息流失的可能性。后任者團隊如果無法完整收集到前任團隊在前期決策軌跡信息時，往往須承擔“前任”偶爾決策不當?shù)捻椖匡L險。也不排除“后任”及團隊在核心職位發(fā)生人事變更時對原操作模式進行“優(yōu)化”的可能性。當項目建設后續(xù)階段操作出現(xiàn)問題時，責任往往向“前任”推諉。“前任”、“在任”與“后任”在不同階段的正確性最優(yōu)的決策，當站在全項目角度來看，結果是最優(yōu)的疊加，往往并不能得出最優(yōu)的結果。

代建制基于多頭指令導致過程舉步艱難